一、施工成本的過程控制方法
    施工階段是控制建設(shè)工程項目成本發(fā)生的主要階段，它通過確定成本目標(biāo)并按計劃成本進(jìn)行施工、資源配置，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各種成本費(fèi)用進(jìn)行有效控制，其具體的控制方法如下。
    （—）人工費(fèi)的控制
    人工費(fèi)的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進(jìn)行控制。
    （二）材料費(fèi)的控制
    材料費(fèi)控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。
    1．材料用量的控制
    在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，合理使用材料，通過定額管理、計量管理等手段有效控制材料物資的消耗，具體方法如下：
    （1）定額控制。對于有消耗定額的材料，以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，超過限額領(lǐng)用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過一定審批手續(xù)方可領(lǐng)料。
    （2）指標(biāo)控制。對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理和按指標(biāo)控制的辦法。根據(jù)以往項目的實際耗用情況，結(jié)合具體施工項目的內(nèi)容和要求，制定領(lǐng)用材料指標(biāo)，據(jù)以控制發(fā)料。超過指標(biāo)的材料，必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)方可領(lǐng)用。
    （3）計量控制。準(zhǔn)確做好材料物資的收發(fā)計量檢查和投料計量檢查。
    （4）包干控制。在材料使用過程中，對部分小型及零星材料（如鋼釘、鋼絲等）根據(jù)工程量計算出所需材料量，將其折算成費(fèi)用，由作業(yè)者包干控制。
    2．材料價格的控制
    材料價格主要由材料采購部門控制。由于材料價格是由買價、運(yùn)雜費(fèi)、運(yùn)輸中的合理損耗等所組成，因此控制材料價格，主要是通過掌握市場信息，應(yīng)用招標(biāo)和詢價等方式控制材料、設(shè)備的采購價格。
    施工項目的材料物資，包括構(gòu)成工程實體的主要材料和結(jié)構(gòu)件，以及有助于工程實體形成的周轉(zhuǎn)使用材料和低值易耗品。從價值角度看，材料物資的價值，約占建筑安裝工程造價的60％～70％以上，其重要程度自然是不言而喻。由于材料物資的供應(yīng)渠道和管理方式各不相同，所以控制的內(nèi)容和所采取的控制方法也將有所不同。
    （三）施工機(jī)械使用費(fèi)的控制
    合理選擇施工機(jī)械設(shè)備，合理使用施工機(jī)械設(shè)備對成本控制具有十分重要的意義，尤其是高層建筑施工。據(jù)某些工程實例統(tǒng)計，高層建筑地面以上部分的總費(fèi)用中，垂直運(yùn)輸機(jī)械費(fèi)用約占6％～10％。由于不同的起重運(yùn)輸機(jī)械各有不同的用途和特點(diǎn)，因此在選擇起重運(yùn)輸機(jī)械時，首先應(yīng)根據(jù)工程特＇點(diǎn)和施工條件確定采取何種不同起重運(yùn)輸機(jī)械的組合方式。在確定采用何種組合方式時，首先應(yīng)滿足施工需要，同時還要考慮到費(fèi)用的高低和綜合經(jīng)濟(jì)效益。
    施工機(jī)械使用費(fèi)主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，為有效控制施工機(jī)械使用費(fèi)支出，主要從以下幾個方面進(jìn)行控制：
    1．合理安排施工生產(chǎn)，加強(qiáng)設(shè)備租賃計劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置；
    2．加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的調(diào)度工作，盡量避免窩工，提高現(xiàn)場設(shè)備利用率；
    3．加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修保養(yǎng)，避免因不正確使用造成機(jī)械設(shè)備的停置；
    4．做好機(jī)上人員與輔助生產(chǎn)人員的協(xié)調(diào)與配合，提高施工機(jī)械臺班產(chǎn)E。
    （四）施工分包費(fèi)用的控制
    分包工程價格的高低，必然對項目經(jīng)理部的施工項目成本產(chǎn)生一定的影響。因此，施工項目成本控制的重要工作之一是對分包價格的控制。項目經(jīng)理部應(yīng)在確定施工方案的初期就要確定需要分包的工程范圍。決定分包范圍的因素主要是施工項目的專業(yè)性和項目規(guī)模。對分包費(fèi)用的控制，主要是要做好分包工程的詢價、訂立平等互利的分包合同、建立穩(wěn) ＇定的分包關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、加強(qiáng)施工驗收和分包結(jié)算等工作。
    二、贏得值（掙值）法
    贏得值法（Earned Value Management，EVM）作為一項先進(jìn)的項目管理技術(shù)，最初是美
    國國防部于1967年首次確立的。到目前為止國際上先進(jìn)的工程公司已普遍采用贏得值法
    進(jìn)行工程項目的費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制。用贏得值法進(jìn)行費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制，基本
    參數(shù)有三項，即已完工作預(yù)算費(fèi)用、計劃工作預(yù)算費(fèi)用和已完工作實際費(fèi)用。
    （—）贏得值法的三個基本參數(shù)
    1．已完工作預(yù)算費(fèi)用
    已完工作預(yù)算費(fèi)用為BCWP（Budgcted Cost for Work P擊formed），是指在某一時間已經(jīng)完成的工作（或部分工作），以批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金＇總額，由于業(yè)主正是根
    據(jù)這個值為承包人完成的工作量支付相應(yīng)的費(fèi)用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。
    已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）=己完成工作量×預(yù)算（計劃）單價（1Z2020531）
    2．計劃工作預(yù)算費(fèi)用
    計劃工作預(yù)算費(fèi)用，簡稱BcWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），即根據(jù)進(jìn)度計劃9在某一時刻應(yīng)當(dāng)完成的工作（或部分工作），以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BcWS在工程實施過程中應(yīng)保持不變。
    計劃工作預(yù)算費(fèi)用（BcWS）一計劃工作量×預(yù)算（計劃）單價（1Z202053＝2）
    3．已完工作實際費(fèi)用
    已完工作實際費(fèi)用，簡稱ACWP（Actual Cost for Work Performed），即到某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費(fèi)的總金額。
    已完工作實際費(fèi)用（ACWP）＝已完成工作量×實際單價 （LZ202053－3）
    （二）贏得值法的四個評價指標(biāo)
    在這三個基本參數(shù)的基礎(chǔ)上，可以確定贏得值法的四個評價指標(biāo)，它們也都是時間的函數(shù)。
    1．費(fèi)用偏差CV（Cost Variance）
    費(fèi)用偏差（CV＝已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）一已完工作實際費(fèi)用（ACWP）
    當(dāng)費(fèi)用偏差CV為負(fù)值時，即表示項目運(yùn)行超出預(yù)算費(fèi)用；當(dāng)費(fèi)用偏差CV為正值時，表示項目運(yùn)行節(jié)支，實際費(fèi)用沒有超出預(yù)算費(fèi)用。
    2．進(jìn)度偏差SV（Schedule Variance）
    進(jìn)度偏差（SV＝已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）一計劃工作預(yù)算費(fèi)用（BCWS）
    當(dāng)進(jìn)度偏差SV為負(fù)值時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度；當(dāng)進(jìn)度偏差SV為正值時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度快于計劃進(jìn)度。
    3．費(fèi)用績效指數(shù)（CPI）
    費(fèi)用績效指數(shù)（CPI）一已完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）／已完工作實際費(fèi)用（ACWP）
    當(dāng)費(fèi)用績效指數(shù)（CPI）＜1時，表示超支，即實際費(fèi)用高于預(yù)算費(fèi)用；
    當(dāng)費(fèi)用績效指數(shù)（CPI）＞1時，表示節(jié)支，即實際費(fèi)用低于預(yù)算費(fèi)用。
    4．進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）
    進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）＝己完工作預(yù)算費(fèi)用（BCWP）／計劃工作預(yù)算費(fèi)用（BCWS）
    當(dāng)進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）＜1時，表示進(jìn)度延誤，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度拖后；
    當(dāng)進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）＞1時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快。
    費(fèi)用（進(jìn)度）偏差反映的是絕對偏差，結(jié)果很直觀，有助于費(fèi)用管理人員了解項目費(fèi)用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取一定措施，制定或調(diào)整費(fèi)用支出計劃和資金籌措計劃。但是，絕對偏差有其不容忽視的局限性。如同樣是10萬無的費(fèi)用偏差，對于總費(fèi)用1000萬元的項目和總費(fèi)用1億元的項目而言，其嚴(yán)重性顯然是不同的。因此，費(fèi)用（進(jìn)度）偏差僅適合于對同一項目作偏差分析。費(fèi)用（進(jìn)度）績效指數(shù)反映的是相對偏差，它不受項目層次的限制，也不受項目實施時間的限制，因而在同一項目和不同項目比較中均可采用。
    在項目的費(fèi)用、進(jìn)度綜合控制中引人贏得值法，可以克服過去進(jìn)度、費(fèi)用分開控制的缺點(diǎn)，即當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)費(fèi)用超支時，很難立即知道是由于費(fèi)用超出預(yù)算，還是由于進(jìn)度提前。相反，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)費(fèi)用低于預(yù)算時，也很難立即知道是由于費(fèi)用節(jié)省，還是由于進(jìn)度拖延。而引人贏得值法即可定量地判斷進(jìn)度、費(fèi)用的執(zhí)行效果。