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第四章　戰(zhàn)略性人力資源管理

人力資源管理的內(nèi)容：
第四章　戰(zhàn)略性人力資源管理概述
第五章　人力資源規(guī)劃
第六章　工作分析
第七章　人員甄選
第八章　績效管理
第九章　薪酬福利管理
第十章　培訓(xùn)與開發(fā)
第四章　戰(zhàn)略性人力資源管理
本章知識體系
一、戰(zhàn)略性人力資源的概述
二、人力資源部門和人力資源管理者
三、人力資源管理部門的績效評價
本章歷年考題的分布

節(jié)　戰(zhàn)略性人力資源概述
戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略的理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。
人力資源管理是“活的資源”管理體系 。
一、戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景
（一）戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展
戰(zhàn)略管理：是將組織的主要目標(biāo)、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體模式和規(guī)劃。
20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略管理理論的第四代資源說流行，其核心是企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源確定。該理論起源于彭羅斯的《企業(yè)增長理論》。
1984年，沃納完整表達了企業(yè)資源與組織競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，二者是異質(zhì)的。
20世紀(jì)90年代，提出了企業(yè)的核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。
人力資源管理作為企業(yè)的優(yōu)勢資源應(yīng)具備的條件：
1.價值：為企業(yè)做出決策或為企業(yè)提供創(chuàng)造性的設(shè)想
2.稀缺性：高勞動力的勞動者是稀有資源
3.不可模仿性：組織與個人之間的心理契約
4.不可替代性：不易陳腐，具有專用性，報酬遞增性
（二）人力資源面臨量化評估的挑戰(zhàn)
人力資源是無形資產(chǎn)，對其管理產(chǎn)生的績效難以測量和評估。
戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。
二、戰(zhàn)略型人力資源管理的含義
（一）定義：為了使組織能夠達到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。
關(guān)注點：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。
目的：通過組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。
（二）基本觀念
戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。
人力資本的投資是一種風(fēng)險很大的投資。
練習(xí)題
（?。┦侵笇θ肆Y源管理采用戰(zhàn)略的眼光和方法進行組織、實施和控制。
A.傳統(tǒng)的人力資源管理
B.戰(zhàn)略性人力資源管理
C.人力資源開發(fā)
D.宏觀人力資源管理
『正確答案』B
是否對人力資源進行投資的決定因素：
（1）管理層的價值觀
（2）對待風(fēng)險的態(tài)度
（3）員工技能的性質(zhì)
（4）人力資源服務(wù)外包的可能性
（三）戰(zhàn)略性人力資源管理的作用
1）對達成組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持，確保人力資源活動產(chǎn)生附加值。
2）加強文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。
3）對有潛力的員工進行遠景規(guī)劃，使貢獻達到。
4）使持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。
5）設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，確保員工學(xué)到相關(guān)經(jīng)驗。
6）通過招聘、開發(fā)、培訓(xùn)使他們具有應(yīng)對環(huán)境的技能和態(tài)度。
7）管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。
三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制
戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。
舒勒和杰克遜認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。
內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”，指的是發(fā)展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性。
（一）戰(zhàn)略管理的過程：
組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段：
1）確立并說明其經(jīng)營活動的使命
2）對組織的外部環(huán)境部分進行分析
3）對組織的內(nèi)部環(huán)境進行評價
4）確定目標(biāo)
5）確定戰(zhàn)略
不同組織的使命不相同，所處的外界環(huán)境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標(biāo)肯定會不相同，因此實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略也不相同。
（二）不同的總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求
1.成長戰(zhàn)略（2006年單選）
組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。
采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會，保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。
外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。
2.穩(wěn)定性的戰(zhàn)略
對于采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工，并制定特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。
3.轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略
采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強基本能力。
裁員對人力資源管理提出了很多挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這是組織精簡過程中容易被忽視的工作之一。
因此，很多幸存者可能已經(jīng)在自身就業(yè)危機的擔(dān)心中工作了幾個月。當(dāng)他們保住了工作時，卻發(fā)現(xiàn)許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會在不加薪的情況下被要求承擔(dān)更多的工作，另一方面可能還會有負(fù)罪感。因為他們的朋友被解雇了，而自己卻得以保留住職位。
（三）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求
1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
（1）這種組織會圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略；
（2）這些組織往往采用內(nèi)部晉升，并且建立起具有內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，在這種報酬系統(tǒng)中，管理人員和下屬的工資差距很大；
（3）這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關(guān)于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來達到更高水平的效率。
2.差異化戰(zhàn)略
實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言，產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此，組織的人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。這種類型的組織往往期待員工能夠與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險。組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創(chuàng)造性，更多地從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業(yè)通道。
3.聚焦戰(zhàn)略
培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。
四、 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理
戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其的區(qū)別就在于：在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體而言有如下的差異：
（1）戰(zhàn)略性人力資源管理方法強調(diào)組織中人的管理，無論其在組織的哪個工作領(lǐng)域中，都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系多的業(yè)務(wù)管理人員是主要的人力資源管理者。
（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系，員工關(guān)系僅僅是活動內(nèi)容的一個方面，其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。
（3）戰(zhàn)略性人資源管理更具有變革性，他認(rèn)識到組織內(nèi)部的任何成長、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工，因為員工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主體。因此，人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色，保證組織內(nèi)部的機制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M變革，從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。
（4）戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動、系統(tǒng)。而傳統(tǒng)的人力資源管理的變革和創(chuàng)新比較緩慢和支離破碎。例如，傳統(tǒng)的人力資源管理活動常常處理的問題是，矯正某個員工的紀(jì)律行為，或?qū)嵤┠撤N新的銷售傭金制度，而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活，處理需要兼顧各種時間期限的問題，為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計劃和政策。同時，這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。
（5）戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對環(huán)境進行迅速反應(yīng)的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式，盡可能地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責(zé)通常具有靈活性，沒有更多的規(guī)章束縛，只受影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵性因素控制，并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。
（6）戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計，強調(diào)靈活性，要求對外部環(huán)境發(fā)生的變化及時做出反應(yīng)，所以更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團隊作業(yè)、自治管理。
（7）戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關(guān)鍵。
（8）戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報，從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費用支出。
五、戰(zhàn)略性人力資源的障礙
一）組織追求短期利益，專注與眼前的工作績效
二）人力資源管理人員的水平、地位低,
三）對人力資源的價值缺乏認(rèn)識
四）職能管理人員更關(guān)注技術(shù)問題
五）人力資源管理活動成果難以量化
六）受到傳統(tǒng)的抵制
大部分的障礙:組織的文化、組織的歷史、價值觀、管理規(guī)則

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