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第八章　績(jī)效管理

第三節(jié)　績(jī)效考核
一、績(jī)效考核的方法
（一）系統(tǒng)的績(jī)效考核方法
（1）目標(biāo)管理法
（2）平衡計(jì)分卡法
平衡計(jì)分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績(jī)效管理工具和方法。它從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個(gè)角度關(guān)注組織的績(jī)效，即財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)發(fā)展角度。它的特點(diǎn)是更加全面的反映組織的績(jī)效。
（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
其核心工作是建立起用于描述組織關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。
（4）標(biāo)桿超越法
標(biāo)桿超越法的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)作為本企業(yè)比較、學(xué)習(xí)、借鑒的榜樣，實(shí)現(xiàn)組織趕超一流企業(yè)、不斷提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。標(biāo)桿超越法更有利于激勵(lì)組織內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)制度的完善。
（二）非系統(tǒng)的績(jī)效考核方法
（1）排序法
（2）配對(duì)比較法：?jiǎn)T工間兩兩比較，根據(jù)比較結(jié)果排績(jī)效名次
（3）強(qiáng)制分布法
（4）關(guān)鍵事件法：評(píng)價(jià)者在績(jī)效周期內(nèi)，將發(fā)生在員工身上的關(guān)鍵事件都記錄下來，作為績(jī)效考核的事實(shí)依據(jù)。
（5）不良事故評(píng)價(jià)法 ：預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單，再對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。
（6）行為錨定法：將每項(xiàng)工作的特定行為用一張等級(jí)表進(jìn)行反映，該等級(jí)表將每項(xiàng)工作劃分為各種行為級(jí)別，評(píng)價(jià)時(shí)只需將員工的行為對(duì)號(hào)入座即可。
（三）各種績(jī)效考核方法的比較

績(jī)效考核方法	優(yōu)點(diǎn)	缺點(diǎn)
排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法（三者共同點(diǎn)：對(duì)員工整體績(jī)效水平比較）	成本低廉、評(píng)價(jià)尺度統(tǒng)一	不能顯示員工在某個(gè)具體領(lǐng)域的績(jī)效問題、無法應(yīng)用于績(jī)效反饋面談
關(guān)鍵事件法	成本低	可執(zhí)行性不高：關(guān)鍵事件記錄不全且無法統(tǒng)一；員工間不具備可比性
不良事故評(píng)估法	幫助企業(yè)避免員工工作失誤	不能提供豐富的績(jī)效反饋信息
行為錨定法	執(zhí)行性好，評(píng)價(jià)誤差低，適合于績(jī)效反饋面談	設(shè)計(jì)成本高、設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)
目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡（三者共同點(diǎn)：提供一種組織績(jī)效的系統(tǒng)化解決方案，對(duì)組織戰(zhàn)略發(fā)展支持程度高）	為員工績(jī)效提供綜合和具體的評(píng)價(jià)	設(shè)計(jì)成本高，耗費(fèi)大量人力物力
標(biāo)桿超越法	有利于激發(fā)組織斗志	易使企業(yè)陷入模仿標(biāo)桿的漩渦中失去自身特色，如果標(biāo)桿選取出現(xiàn)偏差，還可能導(dǎo)致決策失誤

二、績(jī)效評(píng)價(jià)中容易出現(xiàn)的問題及應(yīng)對(duì)方法
（一）暈輪效應(yīng)：因?qū)λ哪骋惶刭|(zhì)的強(qiáng)烈的清晰的感知，而掩蓋了該人其它方面的品質(zhì)。
克服暈輪效應(yīng)的核心：消除主管的偏見。
（二）趨中傾向：?jiǎn)T工的考核分?jǐn)?shù)集中在某一固定范圍的變動(dòng)中，評(píng)價(jià)結(jié)果無好壞的差異。
克服趨中傾向：一方面，主管要密切地與員工接觸、徹底與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，全面準(zhǔn)確了解被評(píng)價(jià)者的工作情況；另一方面，采取強(qiáng)制分配法、排序法等方法。
（三）過寬或過嚴(yán)傾向。過分嚴(yán)厲或過分寬大地評(píng)定員工的傾向。
克服方法：選擇適當(dāng)?shù)姆椒?，建立評(píng)價(jià)者的自信心或舉行角色互換培訓(xùn)；或者采取強(qiáng)制分配法消除評(píng)價(jià)誤差。
（四）年資或職位傾向。主管傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被評(píng)價(jià)者較高的分?jǐn)?shù)。
克服方法：通過各種方式使評(píng)價(jià)者建立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，引導(dǎo)評(píng)價(jià)者針對(duì)工作完成情況、工作職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)。
（五）盲點(diǎn)效應(yīng)。主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)和不足。
克服方法：將更多類型的考核主體納入考核，化解主管評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工績(jī)效的完全決定作用。
（六）刻板印象。個(gè)人對(duì)他人的看法，往往受到他人所屬群體的影響。
克服方法：注意從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征出發(fā)進(jìn)行考核。
（七）首因效應(yīng)。據(jù)印象去判斷一個(gè)人。
克服方法：多角度考核。
（八）近因效應(yīng)。近的或終的印象往往是強(qiáng)烈的，可以沖淡之前產(chǎn)生的各種因素。
克服方法：考核前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)。
三、考核者的培訓(xùn)
考核者培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)讓每一個(gè)考核者了解績(jī)效考核的理論和技術(shù)，也要向考核者提出：以前考核中存在的問題以及合理地解決方案。管理者要對(duì)培訓(xùn)的方式加以選擇，以增強(qiáng)培訓(xùn)計(jì)劃的有效性。在培訓(xùn)和考核結(jié)束后，管理者還應(yīng)對(duì)培訓(xùn)的效果加以評(píng)價(jià)。