第二節(jié) 績效考核體系設計
　　一、績效考核的目的
　　現(xiàn)代績效考核的目的可以劃分為兩個層次:一是企業(yè)的戰(zhàn)略目標層，二是企業(yè)的人力資源管理層。從戰(zhàn)略目標層來說，有效的績效考核和績效管理可以提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)長期目標和短期目標的結(jié)合，完成企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要。從人力資源管理層說，績效考核的目的主要有兩個:第一，它可以幫助員工了解自身目前的工作成績，并找到提升績效的方法;第二，為企業(yè)的人力資源決策提供依據(jù)。
　　二、績效考核的方法
　　(一)考核方法的分類(考核的導向分、方法的系統(tǒng)性)
　　1.按照考核的導向分
　　(1)以員工特征為導向的考核方法。以員工特征為基礎的績效考核方法衡量的是員工的個人特性，如決策能力、人際溝通技巧等，這種方法主要回答員工人怎么樣，而不是工作做得怎么樣。這類考核方法簡單易行，但是有效性差、缺乏穩(wěn)定性、無法提供有效的反饋信息。
　　(2)以員工工作結(jié)果為導向的考核方法。以員工的工作結(jié)果為基礎的考核方法是為員工設定一個績效標準，然后將員工的工作結(jié)果與之相比較。它適用于那些不強調(diào)工作任務具體完成方法的職位的考核。以員工工作結(jié)果為導向的考核方法的優(yōu)點是:考核目標明確、導向性強。但是，它也存在著一些缺陷:第一，該種方法無法屏蔽外界環(huán)境對于員工績效的影響;第二，該種方法可能強化員工只重視結(jié)果不重視過程的傾向:第三，以結(jié)果為導向，可能導致部門內(nèi)部的不良競爭;第四，除了考核結(jié)果，無法提供豐富的反饋信息。這類考核方法包括目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法。
　　(3)以員工行為為導向的考核方法。這類考核方法非常適用于那些對于工作完成方式十分重視的職位。它又可以細分為主觀評價和客觀評價兩種類型。主觀評價的方法包括排序法、配對法、強制分布法?？陀^評價的方法主要包括關鍵事件法、不良事故評估法、行為錨定法、標桿超越法。
　　2.按照方法的系統(tǒng)性分
　　(1)系統(tǒng)的考核方法:包括關鍵績效指標法、平衡計分卡法、目標管理法和標桿超越法;
　　(2)非系統(tǒng)的考核方法:包括排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法。
　　練習一下：
　　1、下列選項中不屬于系統(tǒng)化考核的方法是()。
　　A目標管理法
　　B關鍵事件法
　　C平衡記分卡法
　　D關鍵績效指標法
　　參考答案：B
　　解題思路：系統(tǒng)的考核方法:包括關鍵績效指標法、平衡計分卡法、目標管理法和標桿超越法;非系統(tǒng)的考核方法:包括排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、不良事故評價法、行為錨定法。
　　〔二)考核方法介紹
　　(1)目標管理法。在目標管理方式中，管理者與員工會在一個績效周期開始時共同制定該周期需要完成的工作目標。這種目標基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這種目標通常是數(shù)量化的指標，便于在考核時測量其完成程度。
　　(2)平衡計分卡法。平衡計分卡是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和方法。它從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個角度來關注企業(yè)的績效，即財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度和學習與發(fā)展角度。它的特點是更加全面地反映企業(yè)的績效:不僅運用財務指標來揭示企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，還加人了企業(yè)長遠發(fā)展所必備的客戶指標、內(nèi)部流程指標和學習與發(fā)展指標。
　　(3)關鍵績效指標法。它是基于關鍵績效指標的一種考核方法。它是從戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過系統(tǒng)科學的方法，找出最關鍵的若干指標、進行逐步分解，最終建立指標體系的方法。
　　(4)排序法。排序法是指將員工的業(yè)績按照從高到低的順序進行排列。這是最簡單實用的一種績效考核方法。
　　(5)配對比較法。它的基本做法是將每一位員工按照所有的評價要素與其他所有人進行若干次兩兩比較，然后根據(jù)比較結(jié)果排出績效名次。
　　(6)強制分布法。它要求評估者將被評估者的績效結(jié)果放人一個類似于正態(tài)分布的標準中。它將員工的績效表現(xiàn)劃分為多個等級，并確定每個等級的人數(shù)比例。這種方法主要用于排除評估者主觀因素對考核結(jié)果的影響。
　　(7)關鍵事件法。使用關鍵事件法對員工進行考核，要求管理者將員工日常工作中非同尋常的行為認真記錄下來，在績效實施期間內(nèi)，管理者可以根據(jù)記錄進行績效溝通;在績效年結(jié)束時，管理者可以根據(jù)這些關鍵事件對員工進行評估。
　　(8)不良事故評估法。它是通過預先設計不良事故的清單對員工的績效進行考核。這種方法能有效規(guī)避工作差錯造成的企業(yè)利益的巨大損失。
　　(9)行為錨定法。它將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將每項工作劃分為各種行為級別(從最積極的行為到最消極的行為)，評價時評估者只需將員工的行為對號人座即可。
　　(10)標桿超越法。它的核心是選擇同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)作為本企業(yè)比較、學習、借鑒的榜樣，從而趕超企業(yè)，不斷提升市場競爭力。標桿超越法更有利于激勵企業(yè)內(nèi)部成員的潛力、也有利于促進經(jīng)營者激勵制度的完善。
　　(三)考核方法的選擇
　　前文描述了多種考核方法，它們不存在好與不好之分，只有適應或不適應企業(yè)的實際需求之分。
　　我們可以從三個角度來概括員工的工作:工作環(huán)境、工作內(nèi)容、員工工作的獨立性。從工作環(huán)境看，有穩(wěn)定的工作也有變動性很強的工作;從工作內(nèi)容的程序性來看，有程序化的事務性工作也有非常不確定的工作;從員工工作的獨立性來看，有低獨立性的工作也有高獨立性的工作。
　　通過對這三個角度的組合，我們就可以判斷出各個企業(yè)到底需要什么樣的績效考核方法。例如，不穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性弱的、員工工作的獨立性高的工作，績效的衡量標準客觀性很弱，可以選擇非系統(tǒng)化的考核方法，如關鍵事件法;穩(wěn)定性居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作的獨立性居中的工作，績效衡量標準的客觀性居中，可以選擇目標管理法;穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性強的、員工工作的獨立性低的工作，績效衡量標準的客觀性很強，因此，可以選擇將員工的行為與工作標準進行對照的評價方法，如行為錨定法。
　　練習一下：
　　1.下列關于績效考核方法的選擇描述正確的有( )。
　　A.可以通過工作環(huán)境、工作內(nèi)容和員工工作獨立性三個角度的組合來選擇
　　B.不穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性弱的、員工工作獨立性高的,可以選擇目標管理法
　　C.穩(wěn)定的居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作獨立性居中的,可以選擇目標管理法
　　D.穩(wěn)定、內(nèi)容程序性強的,員工工作獨立性低的,可以選擇行為錨定法
　　E.穩(wěn)定的居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作獨立性居中的,可以選擇非系統(tǒng)性方法
　　參考答案ACD
　　解題思路：穩(wěn)定性居中的、內(nèi)容程序性居中的、員工工作的獨立性居中的工作，績效衡量標準的客觀性居中，可以選擇目標管理法。穩(wěn)定的、內(nèi)容程序性強的、員工工作的獨立性低的工作，績效衡量標準的客觀性很強，因此，可以選擇將員工的行為與工作標準進行對照的評價方法，如行為錨定法。
　　2、能夠有效避免考核結(jié)果可能出現(xiàn)趨中趨勢的方法是()
　　A交替排序法
　　B強制分布法
　　C評價尺度表法
　　D行為錨定法
　　參考答案：B
　　解題思路：各種考核方法的適用范圍。
　　三、績效考核的指標
　　要實現(xiàn)公平而準確的績效考核，企業(yè)有必要建立合理規(guī)范的績效考核指標體系。良好的考核指標體系能夠從多維度衡量員工績效，其中的指標簡單明了，容易測量，不會與其他標準相沖突。
　　在設定績效考核指標的過程中，管理者應當注意以下問題:
　　(一)考核指標要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合
　　績效考核的最終目的是改進、提升員工績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，設置績效考核指標的關鍵在于建立那些能夠支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的行為標準，排除那些與當前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略無關的考核指標。同時，關鍵的肺效維度應當控制在5-10個，以便使員工知道企業(yè)的發(fā)展重點，有目標地塑造自身的工作行為。
　　(二)考核指標要使員工能夠控制
　　有些指標的實現(xiàn)可能依賴于企業(yè)內(nèi)部的某個人或企業(yè)外部的機構，如果這些人員表現(xiàn)較差，就會影響員工的績效表現(xiàn)。因此，管理者應當盡量避免設置這類指標，從員工自身的角度衡量績效。
　　(三)考核指標要做到不缺失、不冗余
　　考核指標的缺失是指在對某職位員工進行績效考核的過程中漏掉了重要的績效指標?？己酥笜说娜哂嗍侵冈趯T工進行績效考核的過程中添加了多余的、與員工工作無關的績效指標。這兩種情況都會影響績效考核的客觀性和公正性。
　　進行工作分析能夠使企業(yè)獲得重要的績效維度，有效防止考核指標缺失和冗余的問題。
　　(四)對不同性質(zhì)的工作要設定不同的績效標準
　　從事操作性工作的員工的績效標準容易確定，但是從事經(jīng)理、教師等工作的人的績效標準卻很難建立。因此，有些工作的標準不能用結(jié)果來衡量，而需要用工作的行為加以衡量。
　　(五)各維度的考核指標要恰當分配權重
　　績效考核通常是多維度的，如何分配這些考核維度在最終績效考核結(jié)果中的權重也是管理者需要注意的問題。在理想的情況下，企業(yè)通過經(jīng)濟效益的影響來決定權重。但在實際操作中，這往往是不現(xiàn)實的，因此在通常情況下，企業(yè)通過人為判斷的方法來整合績效考核的各個維度。
　　(六)考核指標的確定過程要加強員工的參與
　　員工更愿意參加評估標準的鑒別與確定，而不僅僅是被動接受績效標準。讓員工參與績效指標的確定，便于員工更好的領會指標內(nèi)容，從而更有效地工作。
　　四、績效考核主體(上級、下級、同級、外部員工、員工自己)
　　除了績效評估指標的確立外，管理者還應當關注誰有資格對員工們進行評估，這就涉及績效考核主體的問題。
　　根據(jù)他們在企業(yè)內(nèi)外角色的不同，可以把考核主體劃分成以下五種類型。
　　(一)上級
　　由被評估者的上級對員工進行考核是企業(yè)中最常用的方法，它獲得了被評估者和評估者雙方的支持。之所以選擇這種評估方法，是因為上級通常最熟悉員工的工作行為和工作結(jié)果。在絕大多數(shù)的情況下，他們是評價員工的最佳人選。但是，單一的選擇上級作為評估主體，可能會使評估結(jié)果摻雜評估者的主觀意識，影響考核的信度和效度。
　　(二)下級
　　在評估管理者時，下級員工是非常有發(fā)言權的，他們能站在一個獨特的角度觀察管理者的工作行為。使用下級評估能夠讓管理者更加了解下屬對自己的評價，在這些評價中，下屬對管理者管理能力和管理行為的評價顯得尤為重要，比如，領導能力、團隊協(xié)作能力、對下屬關注程度等。但是，員工通常不太樂意反映他們對管理者工作的看法，這可能導致評估結(jié)果在一定程度上的失真。
　　(三)同級
　　員工通常把最好的一面展現(xiàn)給主管人員，而對于其他員工則表現(xiàn)得較為真實。主管通常對工作的結(jié)果更加重視，而其他員工可能會從工作行為的角度審視其他人的績效。因此，可以把同事納人績效考核的主體，對上級評價加以補充，以便更加全面地了解員工的工作情況。
　　(四)外部人員
　　使用外部人員(如客戶、專家等)參與組織內(nèi)部員工的績效評估可以增強績效評估的導向性、公正性和專業(yè)性。但是，外部評估人員可能不了解企業(yè)內(nèi)部的具體情況，造成存在偏見的評價。有些時候，外部評價的成本也要高于內(nèi)部評價。
　　(五)員工自己
　　讓員工進行自我評價，可以讓員工了解自己的長處和短處，以便設定適合自己發(fā)展的目標。但是在自評中，員工通常對自己過于寬松。
　　為了使考核結(jié)果具有可信性、有效性、實用性、無偏見性，所有的評估者都應當符合一定的標準，即評估者必須了解被評估者的工作目的和目標，能夠經(jīng)常對處于工作狀態(tài)的被評估者進行觀察，并且有能力判斷工作行為的好壞。具體來說，評估人員了解被評估者的工作目標，便能夠?qū)ぷ髦械年P鍵行為加以識別;能夠經(jīng)常對被評估者的工作行為進行觀察就可以保證考核是建立在具有代表性的工作行為之上的;他們有能力識別某種行為是否有效，就可以對被評估者作出正確、合理的判斷。
　　企業(yè)在進行績效考核時，可以選擇單類考核主體，也可同時選擇多個考核主體。目前，比較流行的360度評估就是將上級、同事、員工自己、下級、外部人員等都納人考核主體中，這樣就可以減少單一評估主體在評價時可能存在的主觀偏見.使評估的結(jié)果更加客觀。同時，管理者可以將360度評估的結(jié)果與上級的評估結(jié)果進行比對，以便檢驗上級評估的信度。
　　五、績效考核周期
　　企業(yè)對于績效考核周期的選擇受到以下幾個因素的影響。①獎金發(fā)放周期:有些企業(yè)愿意選擇在獎金發(fā)放之前進行績效考核:②工作任務的完成周期:③工作的性質(zhì):從事事務性工作的員工，考核周期會短一些，從事管理工作和技術工作的員工。考核周期會長一些。
　　當然，績效考核周期不能選擇過長，因為他會使評估者淡忘甚至臆斷被評估者的工作行為，這會導致績效考核結(jié)果失真。同樣，績效考核的周期也不能太短，因為過于頻繁的考核會浪費大量的企業(yè)資源，促生矛盾。
　　練習一下：
　　1、 專門針對管理人員技能開發(fā)的考核最好采用()考核方法。
　　A同事考核
　　B三百六十度考核
　　C自我評價
　　D下級評價
　　參考答案：D
　　解析：下級對上級管理水平感受最為直接、熟悉，且接觸時間久，最能發(fā)現(xiàn)潛在的問題。