第二節(jié) 職位評價與薪酬調(diào)查
　　一、職位評價概述
　　(一)職位評價
　　職位評價是在工作分析的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)地對各職位的價值進行評價，從而確定各職位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值及相互關(guān)系的過程。職位評價的目的是確保薪酬體系的公平性。通過職位評價比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位評價序列。在職位評價過程中值得注意的是，職位評價是對職位的評價而非對任職者的評價，是對正?；蛞话闼降脑u價而非特殊業(yè)績的評價，是對目前而非過去或未來職位狀況的評價。
　　(二)職位評價的原則(六原則 系統(tǒng)、戰(zhàn)略、標(biāo)準(zhǔn)、員工參與、公開、適用)
　　(1)系統(tǒng)性原則。職位評價并不是孤立進行的，從大系統(tǒng)角度來說，它是將工作分析與薪酬設(shè)計相聯(lián)系的橋梁，起著承上啟下的重要作用;從小系統(tǒng)角度來說，職位評價本身也是一個系統(tǒng)，其評價過程中的各個環(huán)節(jié)都是緊密相連、相輔相成、不可分割的。
　　(2)戰(zhàn)略性原則。職位評價必須從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及實際現(xiàn)狀出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評價因素。
　　(3)標(biāo)準(zhǔn)化原則。職位評價的標(biāo)準(zhǔn)化，就是指對同一企業(yè)內(nèi)不同職位間的評價體系、評價方法和評價程序作出統(tǒng)一規(guī)定，以此作為評價職位中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。
　　(4)員工參與原則。使員工適當(dāng)?shù)貐⑴c到職位評價當(dāng)中來，不但可以增加職位評價的透明度和公正性，有利于增強職位評價結(jié)果的合理性，也可以使職位評價的結(jié)果更容易被員工所接受。
　　(5)結(jié)果公開原則。透明化的職位評價標(biāo)準(zhǔn)和職位等級結(jié)構(gòu)，有助于員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和價值取向的理解和認(rèn)同。另外，職位評價結(jié)果公開可以降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的不公正現(xiàn)象，提高員工對薪酬的滿意度。
　　(6)實用性原則。對于一個企業(yè)而言，最理想、最先進的職位評價體系并不一定是最好的。因此，企業(yè)在選擇評價方法，設(shè)計評價體系時既要考慮它們所能達到的不同效果，還要綜合考慮企業(yè)的實際承受能力，以及企業(yè)進行職位評價的現(xiàn)實意義，進而選擇最實用有效的評價體系。
　　練習(xí)一下：
　　1、職位評價主要是為了解決( )
　　A.外部公平性
　　B.內(nèi)部公平性
　　C.外部競爭性
　　D.激勵性
　　參考答案：B
　　解題思路：結(jié)合職位評價的定義，了解到職位評價的目的是確保薪酬體系的公平性。通過職位評價比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位評價序列。
　　二、職位評價的流程【三個階段：準(zhǔn)備、實施、完善與維護】
　　(一)準(zhǔn)備階段
　　(1)明確職位評價的目的。要明確職位評價的目的，首先要明確的就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定薪酬決策，從而明確職位評價為配合薪酬決策所要達到的目的。
　　(2)了解企業(yè)現(xiàn)狀。企業(yè)歷史、現(xiàn)狀、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、行業(yè)特性、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程以及人員狀況。
　　(3)確定職位說明書。職位職責(zé)、權(quán)限、任職資格、工作環(huán)境等重要的職位信息，是職位評價的主要信息來源。
　　(4)建立職位評價委員會。職位評價委員會是職位評價的組織與執(zhí)行機構(gòu)，根據(jù)工作分析的結(jié)果，進行職位評價體系的設(shè)計，選擇評價方法，并對相應(yīng)職位做出評價，形成職位等級結(jié)構(gòu)。常見的職位評價委員會的類型包括:職位評價指導(dǎo)委員會、職位評價實施委員會、分析小組、申訴委員會。
　　(5)選擇標(biāo)桿職位。標(biāo)桿職位是指在大多數(shù)企業(yè)中都存在的，且職位職責(zé)和任職資格條件差異不大的一般化職位。標(biāo)桿職位數(shù)目一般占企業(yè)中全部職位的10%-15%，其他職位的相對價值將通過與標(biāo)桿職位的工作評價結(jié)果相對比而得出。
　　(6)建立職位評價體系。根據(jù)工作分析結(jié)果劃分職位類別，針對不同職位類別選擇適當(dāng)?shù)穆毼辉u價方法，確定職位評價指標(biāo)、各指標(biāo)的分級定義以及指標(biāo)權(quán)重。
　　(二)實施階段
　　(1)對職位評價者進行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容主要包括:工作評價的目的、意義，工作評價方法、評價流程等。使職位評價者在擺正對工作評價的態(tài)度的同時，準(zhǔn)確掌握職位評價相關(guān)技術(shù)。
　　(2)職位的初評和正式評價。在職位評價正式進行之前，對部分一般化的職位進行初評不但可以使工作評價者熟悉職位評價體系，同時還可以對職位評價體系的科學(xué)性和實用性進行檢驗。初評通過后，便可對標(biāo)桿職位進行正式評價，形成職位等級結(jié)構(gòu)。
　　(3)與員工進行溝通并建立申訴機制和程序。在整個職位分析和評價的過程中，企業(yè)都應(yīng)該正式和企業(yè)內(nèi)成員進行交流，使評價的目的、方法、標(biāo)準(zhǔn)等充分透明化，并建立申訴機制和程序，給予員工發(fā)表自己見解的機會與途徑。
　　(三)完善與維護階段
　　(1)日常維護。當(dāng)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了新職位或某些職位發(fā)生了變化時，按照已經(jīng)建立起來的職位評價體系對其進行職位評價，將其納人職位等級結(jié)構(gòu)中去。
　　(2)定期維護。為了保持職位評價體系能夠與時俱進，就需要建立一套定期檢查維護的制度體系，以保證職位評價能夠滿足企業(yè)發(fā)展的正常需要。
　　三、職位評價的方法
　　職位評價的方法主要是找出企業(yè)內(nèi)各職位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每個職位對企業(yè)貢獻的大小，確定其在企業(yè)內(nèi)部的相對價值。職位評價的方法主要有四種。即排序法、分類法、要素計點法和因素比較法。下表給出了從比較基礎(chǔ)和比較范圍兩個維度對以上四種職位評價方法的劃分。
　　(一)排序法
　　排序法也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法，是職位評價中使用較早的一種較為簡單、最易理解的評價方法。通常以職位說明書和企業(yè)規(guī)劃為基礎(chǔ)，比較每兩個職位之間的級別關(guān)系，并根據(jù)職位相對價值的大小來確定職位等級的一種職位評價方法。排序法一般可分為三類:直接排序法，即簡單地根據(jù)職位的價值大小，按照一定的順序?qū)β毼贿M行排序;交替排序法，即先從待評價職位中找出一個價值最高的職位和一個最低的職位，再從剩余的職位中找出價值最高的職位和最低的職位，如此進行。直到所有的職位都被排列起來為止;配對比較法.即將每一個需要評價的職位分別與其他所有職位比較，如果價值高于所比較的職位則得一分，低于則減一分，相同則不得分，然后根據(jù)職位得分來劃分職位的等級順序。
　　這種方法最大的優(yōu)點就在于其簡單易行，成本較低，而且易于與員工溝通。然而由于沒有詳細(xì)具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，因此，主觀成分很大。同時排序法只能確定職位的序列，不能確定所排序的職位之間的相對價值。所以，這種方法僅適用于規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單、職位類型較少，而且員工對本企業(yè)各項職位都較為熟悉的企業(yè)。
　　(二)分類法
　　分類法也稱為分級法或等級描述法，這種方法需要預(yù)先制定一套供參照的等級標(biāo)準(zhǔn)(即所謂“標(biāo)尺”)，再將各待定級別的職位與之比照(即所謂“套級”)，從而確定該職位的相應(yīng)級別。標(biāo)準(zhǔn)的制定方法主要從橫向和縱向兩個角度進行。橫向是指按照職位性質(zhì)和特點將企業(yè)中的所有職位分為大類、中類和小類;縱向是指按照職位責(zé)任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標(biāo)對職位進行分等。在此基礎(chǔ)上賦予每個類別、每個等級以明確的定義，便構(gòu)成了供套級使用的等級標(biāo)準(zhǔn)。
　　分類法的優(yōu)點是簡單、容易解釋。同時因為等級定義都是以選定的要素為依據(jù)的，并且等級的數(shù)目及其相互的關(guān)系是在各職位劃等之前就確定了，所以等級結(jié)構(gòu)能真實地反映有關(guān)企業(yè)的結(jié)構(gòu)。其缺點在于等級定義比較困難，存在較大的主觀因素。這種方法適用于職位類別較為簡單的小型企業(yè)。
　　(三)要素計點法
　　要素計點法也稱點數(shù)法、評分法或計分法，是一種比較復(fù)雜的量化評價方法。它也是先設(shè)計出一套供比較的評級標(biāo)準(zhǔn)尺度，但它不同于分類法之處就在于，這種方法不是對各待評價職位進行總體評價，而是將職位在各報酬要素上進行分解，最終得出該職位的相對價值。
　　具體來說，要素計點法包括以下幾個步驟:
　　(1)選取報酬要素。所謂報酬要素就是指一個企業(yè)認(rèn)為在多種不同的職位中都包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的達成。
　　(2)對每一類報酬要素進行分級界定。每一種報酬要素的等級數(shù)量取決于企業(yè)內(nèi)部所有被評價職位在該報酬要素上的差異程度。
　　(3)確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重，以及每一報酬要素中各等級所對應(yīng)的點值。
　　(4)運用該職位評價體系對職位進行評價。評價時根據(jù)評價體系確定該職位在每一報酬要素上所處的等級，，再將各等級對應(yīng)的點值加總，便得出了該職位在企業(yè)中的相對價值。
　　(5)將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)的高低進行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。
　　要素計點法的優(yōu)點是更為精確，評價結(jié)果更容易被員工所接受，同時允許對職位之間的差異進行微調(diào)。但要素計點法還存在一些缺陷，即設(shè)計與實施都比較復(fù)雜，因此，對管理水平要求較高，主要適用于大規(guī)模的企業(yè)中的管理類職位。
　　(四)因素比較法
　　因素比較法也是要先找出適當(dāng)?shù)母冻暌?，但與要素計點法不同的是，因素比較法無須預(yù)先開發(fā)一個“評比標(biāo)尺”，而是先在本企業(yè)中找出若干有代表性的標(biāo)桿職位作為評價時的參照物。這些職位的數(shù)量應(yīng)有較大的涵蓋面，足以代表本企業(yè)內(nèi)各種類型的職位，因而通常需要多達巧15-20個。他們都是員工們了解的和企業(yè)外部公認(rèn)的具有典型性的職位。
　　此外，因素比較法舍棄了代表職位相對價值的抽象分?jǐn)?shù)，而直接使用相應(yīng)的具體薪酬值來表示各職位的價值。從而省略了“分?jǐn)?shù)一薪酬”的轉(zhuǎn)換。通常因素比較法有六個基本環(huán)節(jié):
　　(1)選擇付酬因素。最典型的五種因素有:技能、智力、體力、責(zé)任、工作條件。
　　(2)確定標(biāo)桿職位。
　　(3)依次按所選的各付酬因素，將各標(biāo)桿職位按相對價值從高到低排序。
　　(4)為各標(biāo)桿職位按各付酬因素分配薪值。即決定從各職位月薪總額中分多少份額給各因素。據(jù)此，可以排出各職位在同一因素上的高低排序。
　　(5)比較按薪額和按因素價值排出的兩種順序。當(dāng)兩種排序出現(xiàn)差異時，就必須進行調(diào)整，或者重新排列按因素價值列出的順序，或者將各職位因素月薪成分重新分配。如果無法符合邏輯地做到這一點，該職位就不能留作參照用的關(guān)鍵職位。
　　(6)對照因素比較表對非標(biāo)桿待評職位進行評價。
　　因素比較法的優(yōu)點是較為完善，不但可靠性高，同時也使不同的職位之間更具可比性，且可由職位內(nèi)容直接求得具體薪酬金額。其缺點是評價體系設(shè)計復(fù)雜、難度較大、成本較高。同時，由于這種方法不易理解，因此，員工對其準(zhǔn)確性和公平性容易產(chǎn)生質(zhì)疑。主要適用于處在勞動力市場相對穩(wěn)定環(huán)境下的規(guī)模較大的企業(yè)。
　　練習(xí)一下：
　　1、( )是先設(shè)計出一套供比較的評級標(biāo)準(zhǔn)尺度，將職位在各報酬要素上進行分解，最終得出該職位的相對價值。
　　A.排序法
　　B.分類法
　　C.因素比較法
　　D.要素計點法
　　參考答案：D
　　解題思路：.要素計點法的定義。
　　2、以下情況中，職位評價應(yīng)該采取分類法的是( )
　　A.職位類別較復(fù)雜的企業(yè)
　　B.小型企業(yè)
　　C.評價人員對企業(yè)各項職位的情況非常了解
　　D.較大規(guī)模企業(yè)中的管理類職位
　　參考答案：BC
　　解題思路： 從分類法的要求和適用范圍來解題。
　　四、薪酬調(diào)查
　　(一)薪酬調(diào)查概述
　　所謂薪酬調(diào)查就是通過各種正當(dāng)?shù)氖侄?，來獲取相關(guān)企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息。
　　薪酬調(diào)查的目的主要是建立企業(yè)的薪酬構(gòu)成，根據(jù)市場薪酬水平確定企業(yè)薪酬定位，既保持企業(yè)在產(chǎn)品市場中的競爭力，又能吸引、保留和激勵企業(yè)所需的人才。薪酬調(diào)查的對象，最好是與本企業(yè)有競爭關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬調(diào)查的主體一般可分為政府部門、專業(yè)薪酬調(diào)查公司和人才服務(wù)機構(gòu)等。
　　薪酬調(diào)查的原則有以下幾點:【對象、職位、資料】
　　(1)調(diào)查對象的可比性。在選擇薪酬調(diào)查對象時不僅要考慮其企業(yè)規(guī)模、類型及所屬行業(yè)，同時還要考慮該企業(yè)的聲望、發(fā)展機會與地理位置等因素。
　　(2)調(diào)查職位的可比性。在不同的企業(yè)中由于對職位的理解不同，因此，即使職位名稱相同，其職位職責(zé)權(quán)限也有可能不同，那么該數(shù)據(jù)的參考價值也就不高。所以在進行薪酬調(diào)查時應(yīng)盡量收集職位相關(guān)信息，確保職位間的可比勝。
　　(3)調(diào)查資料要及時更新。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和勞動力市場的不斷完善，企業(yè)的薪酬狀況也處于經(jīng)常的調(diào)整與變動當(dāng)中。因此，薪酬調(diào)查的資料要及時更新才有參考價值。
　　(二)薪酬調(diào)查的步驟【五步：確定目的、范圍、方式、分析、提交】
　　1.確定調(diào)查目的
　　所謂薪酬調(diào)查的目的就是薪酬調(diào)查的結(jié)果要應(yīng)用到哪些方面。一般來說，薪酬調(diào)查的結(jié)果可以應(yīng)用于整體薪酬水平的調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體職位薪酬水平的調(diào)整等。
　　2.確定調(diào)查范圍
　　調(diào)查范圍包括:所要調(diào)查的企業(yè)、調(diào)查的職位、調(diào)查的內(nèi)容、調(diào)查的時間段等。
　　3.選擇調(diào)查方式
　　由于薪酬調(diào)查的目標(biāo)不同、對象不同，因此所需的信息以及選擇使用的方法也都有所不同。一般常用的調(diào)查方式有:企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、收集公開的信息和問卷調(diào)查。
　　4.統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)
　　在薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)真實、可靠的前提下，通過數(shù)據(jù)排列、頻率分析及回歸分析等方法，針對企業(yè)的調(diào)查目的對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。
　　5.提交薪酬調(diào)查分析報告
　　薪酬調(diào)查分析報告一般包括薪酬調(diào)查的組織、實施情況分析、薪酬數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)薪酬現(xiàn)狀與市場薪酬狀況對比分析及薪酬建議。
　　(三)薪酬調(diào)查中需要關(guān)注的問題
　　一般來說，薪酬調(diào)查所需的成本較高，且調(diào)查途徑有限，因此企業(yè)多是從專業(yè)機構(gòu)購買相關(guān)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)。那么，在購買和使用薪酬調(diào)查結(jié)果時，人力資源從業(yè)者應(yīng)該注意以下問題:
　　①調(diào)查結(jié)果中對職位的描述是否清楚;②職位層級是否清晰、細(xì)化;③調(diào)查數(shù)據(jù)是否最新，是否與目前的法律、法規(guī)相違背;④薪酬調(diào)查的勞動力市場是否合適;⑤薪酬調(diào)查的對象是否是本企業(yè)在人才、產(chǎn)品和市場等方面的竟?fàn)帉κ?⑥數(shù)據(jù)的統(tǒng)計處理方法;⑦數(shù)據(jù)收集的途徑。