2018年初級經(jīng)濟(jì)師人力資源考點(diǎn)：第二章 團(tuán)體心理與行為
第三節(jié) 團(tuán)體決策
一、團(tuán)體決策概述(掌握)
(一)團(tuán)體決策的概念
團(tuán)體決策是指由多人共同完成的決策過程。在組織中經(jīng)常要進(jìn)行團(tuán)體決策,因?yàn)閳F(tuán)體決策往往比一個(gè)人決策更為可靠,正確性更高。隨著社會的發(fā)展,人們越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)體決策的作用和意義。
(二)團(tuán)體決策的優(yōu)勢
團(tuán)體決策與個(gè)體決策相比,有許多優(yōu)勢:
(1)信息全面、完整:團(tuán)體決策時(shí)可以收集多個(gè)人的意見,利用每位團(tuán)體成員所擁有的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗(yàn)等資源,統(tǒng)合多人掌握的信息。
(2)選擇余地大:來自不同背景的人,可以從各自擅長的角度、方面提出可能的方案,使決策有更多的選擇余地。
(3)可以降低錯誤發(fā)生率:某些團(tuán)體成員的決策錯誤可能被其他成員發(fā)現(xiàn)。
(4)提高對最終決策的認(rèn)同感:讓更多的人來參與決策,既可以使決策更為穩(wěn)妥、合理性強(qiáng),同時(shí)也會增加人們對決策認(rèn)同的可能性,接受并支持決策,促成決策的執(zhí)行。
(5)增加決策的合法性:團(tuán)體決策符合民主社會的理念,下級甚至上司都愿意接受團(tuán)體決策。
(三)團(tuán)體決策的缺點(diǎn)
團(tuán)體決策有如下缺點(diǎn):
(1)耗費(fèi)時(shí)間:團(tuán)體決策往往要花費(fèi)較多的時(shí)間。
(2)團(tuán)體壓力難以克服:團(tuán)體中存在著社會壓力,這種壓力迫使成員屈從多數(shù)人的意見。
(3)有時(shí)候會有少數(shù)人把持的現(xiàn)象產(chǎn)生:即使是團(tuán)體決策,通常也由一些關(guān)鍵人物主持或操縱。
(4)責(zé)任模糊:由于每個(gè)成員都參與了團(tuán)體決策,因而所有的成員對決策結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任,而不是確定的成員承擔(dān)責(zé)任。
(四)團(tuán)體決策與個(gè)人決策效果的比較
團(tuán)體決策與個(gè)體決策相比孰優(yōu)孰劣,這依賴于評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。團(tuán)體決策的準(zhǔn)確性平均而言高于一般的個(gè)體決策,但團(tuán)體決策并不是好于所有的個(gè)體決策,而是比團(tuán)體 中各成員決策的平均水平要好,卻常常低于最佳的個(gè)體決策。如果以創(chuàng)造性為指標(biāo),那么團(tuán)體決策創(chuàng)造性更好,團(tuán)體對一些問題經(jīng)常能提供更多更好的解決方案。
二、團(tuán)體極化與團(tuán)體思維
(一)團(tuán)體極化
團(tuán)體極化是指在團(tuán)體中進(jìn)行決策時(shí),人們往往會比個(gè)人決策時(shí)更傾向于冒險(xiǎn)或保守,向某一個(gè)極端偏斜,從而背離最佳決策。
(二)團(tuán)體思維
團(tuán)體思維是指在團(tuán)體中就某一問題或事宜的提議發(fā)表意見時(shí),有時(shí)會長時(shí)間處于集體沉默狀態(tài),沒有人發(fā)表見解,而后人們又會一致通過。
三、團(tuán)體決策的常用方法
(一)頭腦風(fēng)暴法
頭腦風(fēng)暴法是為克服團(tuán)體壓力抑制不同見解而設(shè)計(jì)的,鼓勵創(chuàng)造性思維的常用方法。
頭腦風(fēng)暴法的具體做法是:6至12個(gè)人環(huán)桌而坐,主持人闡明問題,并保證每個(gè)人都完全了解該問題。接下來,在規(guī)定的時(shí)間里,每個(gè)人都各抒己見,發(fā)揮想象力,互相啟發(fā),發(fā)表自己想到的各種可能的選擇方案。
頭腦風(fēng)暴的基礎(chǔ)是兩條原則:
(1)遲延評判:頭腦風(fēng)暴法規(guī)定成員在發(fā)表意見時(shí)不許評論、批評,無論它們多么不合常理、不切實(shí)際。創(chuàng)意一經(jīng)提出,立即被一名組員記錄下來,一段時(shí)間后 再做出評價(jià),這就將思想創(chuàng)造與思想審查分隔開來。這樣可以鼓勵人們大膽對問題提出獨(dú)創(chuàng)性的見解,而不需顧慮他人的看法,充分表現(xiàn)自己的想象力和創(chuàng)造力,因 而可以產(chǎn)生出許多新穎獨(dú)特的創(chuàng)意。
(2)量變醞釀質(zhì)變:隨著想法的積聚,通常會產(chǎn)生高質(zhì)量的創(chuàng)意。頭腦風(fēng)暴的成功依賴于每位成員的能力,能否傾聽別人的想法,這些想法能否激發(fā)自己新的靈感,能否將新的想法自由地表達(dá)出來。
(二)德爾菲技術(shù)
與一般團(tuán)體決策方法不同的是，它不安排團(tuán)體成員見面。具體方法如下：
(1)設(shè)計(jì)一套問卷,要求成員針對問題提出可能的解決辦法;
(2)團(tuán)體各成員以匿名方式獨(dú)自完成問卷;
(3)整理問卷結(jié)果;
(4)將結(jié)果印發(fā)給各成員;
(5)讓各成員看過調(diào)查結(jié)果后,重新回答問卷,調(diào)查報(bào)告可能引發(fā)新的想法或改變觀點(diǎn);
(6)重復(fù)(3)、(4)、(5),直到達(dá)成比較一致的結(jié)論。
這種方法可以節(jié)省面談會議的成本,還能避免人際沖突,但是比較費(fèi)時(shí),也不利于激發(fā)決策參與者的創(chuàng)造性想法。
(三)具名團(tuán)體技術(shù)
具名團(tuán)體只是在名義上存在,具名團(tuán)體技術(shù)的特點(diǎn)是決策時(shí)融合書面的形式,在做決策以前將交往控制在最低限度,以保證個(gè)體決策的獨(dú)立性。
具名團(tuán)體方法的優(yōu)點(diǎn)在于所有成員參與機(jī)會均等,討論不受任何一個(gè)成員的左右,決策的時(shí)間得到嚴(yán)密地控制。缺陷在于程序僵硬呆板,成員感受不到凝聚力,寫出意見時(shí)沒有機(jī)會從別人那里獲取靈感,得到啟發(fā)。
(四)階梯技術(shù)
上述三種方法對團(tuán)體決策的效果有一定的作用,但是也受到一些團(tuán)體本身就具有的缺陷的影響。這種缺陷有兩個(gè)方面:一是在團(tuán)體中人們的討論是否充分;二是在 團(tuán)體中可能會出現(xiàn)社會懈怠。為了解決這些問題,羅森伯格提出了一種名為“階梯技術(shù)”的團(tuán)體決策技術(shù)。在使用這種方法時(shí),團(tuán)體的成員是一個(gè)一個(gè)加入的,比如 一個(gè)由5人組成的團(tuán)體在利用階梯法時(shí),先是有兩個(gè)成員討論,等他們達(dá)成一致后,第三個(gè)成員加入。加入之后先由他向前兩個(gè)人講自己的觀點(diǎn),最后三個(gè)人一起討 論,直到達(dá)成共識。第四、五個(gè)成員也以同樣方式加入,最終整個(gè)團(tuán)體達(dá)成一致方案。羅森伯格在對頭腦風(fēng)暴法、德爾菲技術(shù)、具名團(tuán)體技術(shù)作了對比后指出,階梯 技術(shù)不僅在實(shí)際方案的選擇上具有優(yōu)勢,而且在心理感受上也優(yōu)于另外兩種方法。該方法的缺點(diǎn)是比較費(fèi)時(shí),所以主要用于大的、重要的決策問題。
