一級建造師項(xiàng)目管理科目主要圍繞“三控三管一協(xié)調(diào)”展開，其中“一協(xié)調(diào)”指的就是第一章“建設(shè)工程項(xiàng)目的組織與管理”，占分值21分，分值占比16.2%，第一章是項(xiàng)目管理科目的重要基礎(chǔ)，考生需要重點(diǎn)掌握。
本文主要講解1Z201050 建設(shè)工程項(xiàng)目采購的模式，分值占比3分，每年必考。
建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙“，其核心是通過設(shè)計(jì)與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為項(xiàng)目建設(shè)增值的目的。
項(xiàng)目總承包方的工作程序：
（1）項(xiàng)目啟動：在工程總承包合同條件下，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組建項(xiàng)目部。
（2）項(xiàng)目初始階段：進(jìn)行項(xiàng)目策劃，編制項(xiàng)目計(jì)劃，召開開工會議；發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；
編制計(jì)劃，包括采購計(jì)劃、施工計(jì)劃、試運(yùn)行計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和安全管理計(jì)劃，確定項(xiàng)目控制基準(zhǔn)等。
（3）設(shè)計(jì)階段。
（4）采購階段。
（5）施工階段。
（6）試運(yùn)行階段。
（7）合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷通知期限滿后取得履約證書。
（8）項(xiàng)目管理收尾：辦理項(xiàng)目資料歸檔，進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，對項(xiàng)目部人員進(jìn)行考核評價，解散項(xiàng)目部。
施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點(diǎn)：
（1）合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價，因此整個建設(shè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù)。
（2）所有分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利。
（3）在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。
每一個分包合同都要經(jīng)過施工總承包管理單位的確認(rèn)，施工總承包管理單位有責(zé)任對分包人的質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行控制，并負(fù)責(zé)審核和控制分包合同的費(fèi)用支付。
物資采購工作應(yīng)符合有關(guān)合同和設(shè)計(jì)文件所規(guī)定的數(shù)量、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并符合工程進(jìn)度、安全、環(huán)境和成本管理等要求。采購管理應(yīng)遵循下列程序：（考核內(nèi)容和程序的順序）
（1）明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的基本要求、采購分工及有關(guān)責(zé)任。
（2）進(jìn)行采購策劃，編制采購計(jì)劃。
（3）進(jìn)行市場調(diào)查，選擇合格的產(chǎn)品供應(yīng)或服務(wù)單位，建立名錄。
（4）采用招標(biāo)或協(xié)商等方式實(shí)施評審工作，確定供應(yīng)或服務(wù)單位。
（5）簽訂采購合同。
（6）運(yùn)輸、驗(yàn)證、移交采購產(chǎn)品或服務(wù)。
（7）處置不合格產(chǎn)品或不符合要求的服務(wù)。
（8）采購資料歸檔
【2022】建設(shè)工程項(xiàng)目的施工任務(wù)采用施工總承包模式，對各個分包單位的工程款項(xiàng)，由( )負(fù)責(zé)支付。
A. 施工總承包單位
B. 總承包管理單位
C. 業(yè)主方
D. 業(yè)主方委托的第三方機(jī)構(gòu)
【2018】關(guān)于項(xiàng)目施工總承包模式特點(diǎn)的說法，正確的有（）。
A. 項(xiàng)目質(zhì)量好壞取決于總承包單位的管理水平和技術(shù)水平
B. 開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長
C. 有利用業(yè)主方的總投資控制
D. 與平行發(fā)包模式，業(yè)主組織與管理的工作量大大減少
E. 業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小
1．投資控制方面。(1)一般以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)。(2)在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制。 (3)若在施工過程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，可能會引發(fā)索賠。
2．進(jìn)度控制方面。由于一般要等施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，業(yè)主才進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，因此，開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長。這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項(xiàng)目上的應(yīng)用。
3．質(zhì)量控制方面。建設(shè)工程項(xiàng)目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。
4．合同管理方面。(1)業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與施工總承包商簽約，因此招標(biāo)及合同管理工作量將會減小。(2)在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正意義上的施工總承包，而采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”。 費(fèi)率招標(biāo)”實(shí)質(zhì)上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。
5．組織與協(xié)調(diào)方面。由于業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，其組織與協(xié)調(diào)的工作量比平行發(fā)包會大大減少，這對業(yè)主有利。
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